Desde la experiencia que vivimos día a día en las organizaciones que asesoramos, llegamos a la conclusión de que no es posible diseñar un plan de capacitación para la nómina sin pasar antes por una instancia de evaluación y devolución al desempeño. ¿Por qué? Es que allí se da la oportunidad del encuentro, de la escucha activa y la detección de necesidades de entrenamiento que tiene el colaborador, más allá del contenido propio de una evaluación formal.
Lo consideramos un momento clave, que debe ser planificado y pensado para ser utilizado al máximo. Obviamente que una instancia para detectar necesidades de entrenamiento que servirán para el plan anual es la observación de la persona en el puesto, pero siempre recomendamos tomarse el tiempo y planificar una charla con el colaborador para que, por ejemplo, sean puestas en marcha de común acuerdo las oportunidades de mejora. Se recomienda generar dos espacios anuales de feedback con el personal. Toda instancia formativa implica una transferencia de conocimientos específicos relativos a la labor que la persona realiza, a actitudes frente a aspectos de la organización, al desarrollo de nuevas habilidades, etc.
El fin debe centrarse en ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa y es de ahí que se concibe a la capacitación como una inversión que debe generar un retorno a la organización, más allá de un agregado de valor para la persona. Recomendamos generar dos espacios anuales de feedback con el personal. Como se indicó más arriba, se debe elaborar muy bien su contenido. ¿Cómo? Estableciendo anteriormente objetivos de productividad (directamente relacionados con la labor) y de mejora personal (enfocados en los comportamientos que se deben tener para llevar adelante el trabajo).Capacitación de personal en el campo Pero no hacemos nada solo estableciendo objetivos, sino que debemos comunicarlos y buscar la manera de medir su cumplimiento. Como dice un viejo dicho: «lo que no se mide, no se mejora».
Una vez que los medimos, debemos hacerlos saber a quienes estamos evaluando. Lo más dinámico y simple es: pensar en ejemplos, en situaciones concretas que nos permitan medir aquello que fijamos. Situaciones de la diaria durante un periodo de tiempo determinado. Porque no podemos quedarnos con un puntaje, sino que tenemos que poder reconocer los logros y proponer oportunidades de mejora desde la palabra. Los ejemplos de la diaria son el mejor aliado para ello. Etapas En estas charlas de devolución, suelen generarse momentos para detectar necesidades, y es ahí donde se inicia la primera etapa de cualquier plan de capacitación. Captando qué necesita el colaborador. Ya sea para ejecutar tareas en su puesto, prepararse para nuevos desafíos laborales, modificar comportamientos que afecten al clima laboral, etc. Siempre buscando la oportunidad de que el desarrollo sea personal y profesional. Generalmente, el mando medio del área asume la responsabilidad del entrenamiento y solicita asesoramiento a una persona especializada en RR.HH o que se encargue de la gestión de personas en la organización para continuar con las siguientes etapas.
Cabe destacar que las instancias de formación también pueden ser propuestas por los colaboradores a sus mandos medios y eso debe ser considerado como una prueba de compromiso y lealtad a la empresa, quien decidirá si lo acompaña o no en esa ocasión. No sirve de nada darle la oportunidad de capacitarse a quien no quiere aprender. La segunda etapa engloba la programación del entrenamiento. Consiste en decidir a quién entrenar, cómo, en qué lugar y bajo qué modalidad. También incluye la evaluación de distintas opciones, la logística para la asistencia, quién reemplazará al que viaja en su ausencia y la consulta al interesado. Esto último se justifica en que el proceso debe ser mutuo. No sirve de nada darle la oportunidad de capacitarse a quien no quiere aprender. Resulta de suma importancia explicarle al colaborador el objetivo de la acción, el ¨para que¨. Vemos a diario participantes que concurren a capacitarse y llegan porque ¨me mandaron” o “me lo pidió mi jefe”. Una tercera etapa comienza cuando arranca la implementación y ejecución de la instancia de aprendizaje.
Es clave acompañar al colaborador, facilitarle los medios para que asista, ya sea de manera presencial o virtual, e interesarse por cómo le está yendo. Considerar en darle el tiempo necesario si debe, por ejemplo, presentar un trabajo final para la aprobación. Por último, una cuarta etapa es la evaluación de resultados. Es el momento de realizar un seguimiento, verificación de los contenidos obtenidos, comparación de la situación actual con la anterior (con qué fortalezas nuevas contamos) y la retroalimentación, tanto en el nivel contenidos como en el grado de satisfacción de la persona con la instancia.
Ocasiones para las capacitaciones Más allá de las restricciones que impone la pandemia, hay muchas ocasiones en las que se pueden identificar necesidades de capacitación: armado del plan de carrera, entrevista de seguimiento luego de un ingreso, encuentro con los mandos medios de cada área, exámenes de índole técnica, comparación del puesto ideal con el puesto existente, entrevista de egreso de un colaborador y nuevos proyectos o desafíos a encarar por la organización, entre otros. Así, existen momentos clave en una organización que casi seguro van a requerir complementarse con instancias de capacitación: A priori: expansión de la empresa, cambio de métodos y procesos de trabajo, expansión de servicios, cambios en los programas de producción, introducción de nuevas tecnologías, comercialización de nuevos productos, etc. A posteriori: baja de productividad, calidad inadecuada del producto o servicio final, desvíos frecuentes, mala comunicación, bajos niveles de adecuación a los cargos, elevados accidentes laborales, etc.
Problemas de personal: relaciones deficientes inter e intra equipos, excesivo número de quejas, poco interés por el trabajo, falta de cooperación, errores evitables, etc. Conclusiones Considerando las distintas etapas, estaríamos en condiciones de formar un propio plan de capacitación que se adecue a las necesidades actuales de la empresa. Resulta clave destacar que poco tiene que ver el tamaño o el nivel educativo o socio-económico de quienes la conforman; siempre será bienvenida una instancia de esta índole. Debemos velar porque dicha iniciativa, además de que sea fuente de agregado de valor para la organización, actúe también como herramienta de retención de talento en tiempos como los actuales en los que formar equipos sólidos resulta indispensable.
La situación de pandemia mundial del COVID-19 ha provocado que mucha oferta de capacitación se brinde bajo la modalidad virtual y es esto lo que invita a decir que ¨ya no hay excusas para no capacitarse¨. Si bien muchas veces el formato presencial promueve otro tipo de intercambio y de compromiso con la ocasión, este nuevo paradigma trae consigo ventajas tales como evitar gastos de viáticos, mayor predisposición de los participantes y menores modificaciones en la logística diaria laboral.
No hay que desaprovechar esta oportunidad, porque tener colaboradores capacitados es uno de los factores que conllevan al éxito. El autor es Consultor en Recursos Humanos de AZ-Group (Fuente www.perfil.com). El periodismo profesional es costoso y por eso debemos defender nuestra propiedad intelectual. Robar nuestro contenido es un delito, para compartir nuestras notas por favor utilizar los botones de «share» o directamente comparta la URL. Por cualquier duda por favor escribir a perfilcom@perfil.com
